Avant de rejoindre Williams pour en devenir le directeur d’écurie, James Vowles n’avait connu que les usines de Brixworth et Brackley (usines BAR, puis BAR-Honda, Honda, Brawn GP, et Mercedes aujourd’hui).
James Vowles s’est spécialisé dans la stratégie : c’est ainsi qu’il était le chef stratège de Brawn GP lors de la saison du titre en 2009. Rôle qu’il conservera par la suite chez Mercedes.
Mais qu’on ne s’y trompe pas : ‘responsable de la stratégie’, c’est un poste bien plus large que l’intitulé de la fonction ne laisse l’entendre. C’est pourquoi James Vowles, précise-t-il, a pu acquérir une large vision du fonctionnement d’une équipe de F1, bien au-delà des simples choix de stratégie en plein Grand Prix.
« Au cours des quatre ou cinq dernières années, Mercedes disposait d’une équipe de neuf ou dix personnes qui s’occupaient de tout le travail difficile en matière de stratégie. »
« Si nous prenons la stratégie, tout le monde la voit comme le processus de prise de décision que vous faites pendant les qualifications ou la course, ou en essais libres pour choisir quand vous roulez. Ce n’est pas vraiment cela, ou ce n’est pas ce vers quoi mon travail a migré. »
« Si vous montez d’un cran, il s’agit de savoir combien d’unités de puissance vous voulez avoir cette saison et où vous voulez les déployer. Quand allez-vous mettre des évolutions dans la saison pour une performance maximale ? Comment gagner contre vos concurrents ? Il ne s’agit plus de stratégie sur une course ou une qualification, mais sur une saison. »
« Prenez du recul, avez-vous investi dans des choses qui vous permettent de gagner dans un an, deux ans, cinq ans ? Comment travaillez-vous sur les règlements et la politique - c’est un jeu d’échecs - afin d’arriver là où vous devez aller, afin d’aller de l’avant ?
« Prenez un peu plus de recul, que voulez-vous faire dans l’ensemble de votre organisation ? Dans le cas de Mercedes, il y a le GT3, la Formule E... Que décidez-vous au niveau stratégique pour réussir dans le sport automobile mondial ? C’est en quelque sorte ce qu’a été mon travail, à tous ces niveaux. »
« Mais pour le dernier niveau, celui de la prise de décision pendant un week-end de course, j’ai eu la chance d’avoir une équipe très forte. Toute décision était basée sur le travail acharné d’un grand nombre de personnes, et c’était très facile de prendre une décision à prendre à ce moment-là. »
Chez Mercedes, James Vowles pouvait donc s’appuyer sur un groupe d’experts reconnus avec qui il avait tissé de solides liens de confiance. Retrouvera-t-il une pareille harmonie chez Williams ?
« J’ai une très bonne équipe chez Williams. Ce que je fais davantage maintenant, parce que c’est mon rôle, c’est de leur fournir ce que je considérerais comme... Mon travail consiste en ceci : si je les vois s’éloigner un peu de ce que nous devrions faire, je leur pose des questions pour qu’ils nous ramènent dans le droit chemin. »
« Mais l’équipe est solide, et vous ne prenez pas les décisions que vous prenez - Montréal [où Alex Albon a terminé septième] en est un excellent exemple – si vous n’êtes pas responsabilisé. Si vous n’avez pas une équipe qui est très confiante en coulisses pour faire confiance aux outils et aux systèmes. »
L’intelligence émotionnelle au cœur du management de James Vowles
Au-delà des pures compétences techniques, James Vowles s’attachera aussi à créer une véritable culture commune au sein de Williams. C’est ainsi que son rôle sera moins celui d’un directeur opérationnel, que d’un "super-manager", pour permettre à chacun de déployer son plein potentiel.
Ouverture, honnêteté, transparence, bienveillance, seront ses maîtres-mots à Grove.
« Je pense que c’est ce que j’appellerais l’intelligence émotionnelle. Dans cette organisation, il y a 800 personnes et vous devez établir une connexion avec 800 personnes, parce que tout le monde doit travailler dans la bonne direction. »
« Il ne s’agit plus d’intelligence au sens du QI, mais bien d’établir des relations et de comprendre ce qui motive chaque personne à s’engager dans la bonne direction, en lui parlant de manière ouverte et honnête, ce qui est ma façon de faire. »
« Il y a plusieurs façons d’être un patron : on peut effrayer les gens ou travailler avec eux, et j’adopte la seconde de ces deux options - j’essaie d’être ouvert, honnête, "Voilà où nous allons et pourquoi nous allons dans cette direction". »
« Je pense que ce qui est vraiment important, c’est que si vous n’avez pas les compétences humaines nécessaires à cet égard, vous n’amènerez personne avec vous. C’est cela être un leader : les gens vous admirent et comprennent que la direction que vous prenez est celle qu’ils veulent prendre eux aussi. »