Adrian Newey a offert dans le podcast James Allen on F1 un aperçu du fonctionnement interne d’Aston Martin F1, ainsi que de sa manière de passer une journée à l’usine. Celui qui est partenaire technique de l’équipe et actionnaire a pris ses marques à Silverstone.
Selon lui, les nouveaux règlements châssis et moteur représentent une opportunité, et Aston Martin pourrait bien négocier cette nouvelle ère de la Formule 1, avec l’aide de Newey et de son nouveau motoriste, Honda.
"La solution, vraiment, c’est de décomposer les choses en petits domaines" a déclaré Newey. "Par exemple, si vous prenez l’aérodynamique, nous avons environ 80 aérodynamiciens. Ils sont ensuite répartis en quatre grands groupes : projet voiture du futur, avant de la voiture, milieu de la voiture, et arrière de la voiture."
"Donc, pour simplifier, vous avez maintenant, disons, 20 personnes dans chaque groupe. Vous avez ensuite un chef de projet pour chacun de ces groupes, donc le chef de projet pour ces 15 personnes, c’est probablement à peu près la limite du nombre de personnes qui peuvent lui rapporter directement."
"Il faut ensuite espérer que la communication au sein de ce groupe de 15 soit bonne, et cela fait partie des responsabilités du chef de projet. Ensuite, il faut s’assurer que les chefs de groupe communiquent bien entre eux. Dans notre cas, nous avons une réunion hebdomadaire où l’un des groupes fait une présentation aux trois autres."
"Mais ces réunions, je dirais qu’elles ont leur utilité, mais selon moi, si une réunion ne sert qu’à partager de l’information et qu’il n’en ressort rien qui te pousse à faire quelque chose différemment, alors c’est une perte de temps. Cela doit servir à créer des idées et de nouvelles directions."
Newey travaille sur la voiture pour 2026 depuis son arrivée chez Aston Martin. Interrogé sur la manière dont il gérait sa vaste équipe d’ingénieurs Aston Martin et son propre temps à l’usine de Silverstone, il a expliqué ses rapports avec ses ingénieurs.
"Donc de manière simpliste, et je pense que c’est du management classique dans ce sens-là, vous avez la pyramide organisationnelle où l’on décompose et subdivise, mais ensuite, il faut s’assurer que ces sous-divisions communiquent entre elles."
"Idéalement, de manière horizontale, sans avoir besoin de remonter toute la chaîne hiérarchique pour communiquer ailleurs. Il s’agit vraiment d’encourager la suppression des silos et d’inciter les gens à se parler entre eux, et pas seulement à s’envoyer des messages."
"Souvent, c’est pendant la pause-café… ou, dans mon propre cas, quand je suis à l’usine, par opposition aux courses, je passe environ 10 % de mon temps en réunions. J’essaie de maintenir cela au strict minimum."
"Sur les 90 % restants, j’aime les diviser équitablement entre simplement marcher et parler avec les ingénieurs, littéralement me tenir à leur poste de CAO, voir sur quoi ils travaillent, en discuter avec eux, échanger des idées, des observations."
"Et puis, pour les 50 % restants de ces 90 %, je passe simplement du temps dans mon bureau à examiner des données, que ce soit un programme de géométrie de suspension ou une simulation CFD, puis à en tirer ce que je pense être des solutions à renvoyer ensuite au groupe pour recherche."