James Vowles, le nouveau directeur d’écurie chez Williams, n’a pas caché que la situation était alarmante à Grove : l’ancien de Mercedes a évoqué deux décennies de sous-investissement, si bien que Williams doit être performante en 2023 avec des outils datant parfois de 2023…
James Vowles ne risque-t-il pas de déstabiliser trop ses équipes avec de telles déclarations ? Ou bien préfère-t-il affronter la réalité en face ?
On sent que l’héritage de Claire Williams n’est pas tout à fait digéré par Vowles…
« Tout d’abord, j’ai trouvé un fort esprit d’équipe, étant donné qu’ils avaient traversé un hiver incroyablement difficile, marqué par des changements importants à tous les niveaux de gestion et, dans une certaine mesure, par un manque de leadership à ce moment-là. Mais le moral était bon et la F1 qu’ils ont produite, sans beaucoup de structure autour, était très impressionnante. »
« On parle de 17 000 composants réunis, c’est impressionnant. Mais aujourd’hui, les employés de Williams peuvent voir une direction à suivre pour se sortir de cette situation, ce qui n’est pas la même chose que de tourner en rond... La meilleure façon de décrire la situation est de dire que l’équipe était en mode survie, c’est-à-dire qu’elle pensait à ce qu’elle devait faire pour être prête pour la prochaine course et aller de l’avant. Ce n’est plus ainsi que fonctionne la Formule 1. »
« Vous pensez déjà à 2024, 2025 et 2026. Et si vous ne pensez pas aussi loin, vous prendrez du retard sur vos concurrents. Et il faudra un certain temps pour que ce changement culturel se mette en place, parce qu’il est très différent. Aujourd’hui, vous ne pensez pas aux pièces en carbone qui apparaîtront à Montréal, mais vous vous demandez à quoi vous voulez que la voiture ressemble dans deux ans. Et je pense que c’est cette direction qui a aidé tout le monde à comprendre comment nous allons nous sortir de la zone de performance dans laquelle nous nous trouvons aujourd’hui. »
James Vowles vise en particulier la capacité de Williams à produire et apporter des évolutions en cours d’année sur la F1 : en retard sur le digital, Grove ne peut lutter aujourd’hui.
« Si vous ne disposez pas d’une infrastructure numérique qui vous permette de savoir où se trouve une pièce, combien de temps cela prend, de combien de pièces vous avez besoin, de quoi est constitué un assemblage, vous êtes perdus dès le départ. Cette infrastructure fera vraiment la différence. En effet, le simple fait de savoir combien de temps il faut pour produire quelque chose pourrait constituer une amélioration considérable par rapport à la situation actuelle. Cela signifie également que vous pouvez commencer à planifier correctement vos évolutions futures, ce que vous voulez et où vous allez. »
« Au cours des dernières saisons, il est apparu très clairement que nos concurrents apportent des performances considérables à la voiture plus rapidement que nous ne le faisons. Nous devons nous pencher sur ce problème et l’améliorer. »
« Il est également très clair que la voiture a des caractéristiques qui lui permettent de bien fonctionner sur certains circuits, dont celui-ci au Canada, et sur d’autres, elle est assez médiocre. Nous devons donc commencer à nous pencher sur cette question en nous basant sur les principes de base. Je dirais donc que tous les secteurs de l’organisation ont des objectifs d’amélioration et qu’ils seront tous performants si nous parvenons à les atteindre. »
Vowles estime aussi que sa mission est de restaurer une culture saine d’entreprise chez Williams, pour recoller, comme de la ’glu humaine’, l’équipe ensemble, après des années de difficultés. Peut-il détailler cet aspect de management plus centré sur l’humain ?
« La culture mange la stratégie au petit déjeuner et je suis tout à fait d’accord avec cela. Vous pouvez avoir autant de stratégies que vous voulez, mais votre culture est en fait ce qui domine le rythme de l’organisation. Et votre culture est tout ce qu’il y a de plus important. Ainsi, la culture de l’échec pardonné, qui provient en grande partie de Mercedes, est un principe auquel je crois fermement. L’ouverture, la communication, le travail d’équipe sont autant de cultures auxquelles je crois fermement. Elles n’apparaissent pas du jour au lendemain, simplement parce que je dis que c’est la culture que je souhaite. En fait, la culture vient de votre organisation. Tout ce que vous pouvez faire, c’est imiter les comportements que vous attendez d’elle et récompenser vos lieutenants qui suivent effectivement l’exemple de la direction que vous voulez prendre. »
« Mais la culture, c’est tout. Si vous regardez ce que nous avons, en haut et en bas de la grille, chaque équipe a entre 800 et 1 000 individus incroyablement intelligents qui travaillent jour et nuit afin de produire une voiture qui va de l’avant. Il faut donc commencer à trouver ce qui fait la différence, et cette différence vient de ceux qui sont un peu plus doués pour parler, communiquer et travailler ensemble. Et c’est ce que la culture permet de faire. »